《增长黑客》读书笔记——第9章：良性循环 维持并加速增长

        最后一章，作者总结了保持良性循环的方法，分别从停滞的原因、意识和行为三个方面指导如何维持并加速增长，以应对增长停滞的情况。

        1. 市场变化 - 对市场变化反应不够灵敏是想实现长远成功的公司面临的最大威胁

        2. 核心不保 - 如果公司没有专注自身的核心产品或服务，而将精力用在推出吸引人眼球的新产品、附加扩展功能或者进军新市场上，那么这也会带来增长停滞

        3. 人才流失 - 人才的流失也会引发停滞，比如那些对驱动增长至关重要的明星人物投奔了竞争对手，让组织机制不再完备，或者公司因为失去他们的远见卓识和鞭策而无法继续维持强劲的增长

        4. 营销团队 - 公司过度依赖一些已经不再有效的营销渠道，当出现新的竞争，用户行为发生改变，或者约束渠道的游戏规则发生了变化，没有及时调整营销策略

        意识上，我们需要做到：

        1. 与鲨鱼为伍

            一些鲨鱼必须一直游动才能存活，一旦停下来它们离死亡就不远了。那些没有持续进行创新，没有持续挖掘用户数据、开展用户调研，没有快速进行试验并且得出结论的公司日子都不会长久。此外首要目标过多、资源有限、企业惯性这些问题能够将那些曾经表现卓著的团队迅速拖垮。

        2. 不要低估决心的力量

            团队应该强迫自己再去寻找新的方法，以最大限度地利用已经成功了的渠道和策略。团队如果不拿出决心创造更大的成功就会浪费很多增长潜力。一旦增长团队发现有效的增长手段，就应该最大限度地挖掘它的增长潜力，而不是急着进入下一个战场。下决心取得更大成功可以让你一次又一次地赢得增长。

        3. 敢于给想象插上翅膀

            摆脱目前成功的做法带来的思维禁锢——“只要没坏就不用修理”的思维模式。打破思维禁锢，第一步，最好是测试已经获得成功的产品、功能或者营销策略的关键设计，看看能否对它们进行实质的改进；第二步，增长团队应该定期进行更大胆的创新试验，而不只是局限在优化方面。

        行为上，我们需要做到：

        1. 深挖数据金矿

        2. 发掘新渠道 - 增长过程前期团队最好专注于一两种获客渠道，随着时间的推移，团队应该试验增加新渠道，这不仅是实现更大规模增长的途径，同时还能避免现有渠道突然改变游戏规则所导致的增长停滞。

        3. 引入全新视角 - 邀请其他部门的同事、其他团队或者个人一起出谋划策能够碰撞出大量有创意的新点子；团队可以通过许多途径实现交叉生成想法。

        至此，增长黑客这本书的读书笔记就写到这里了。总的来说，这本书强调： 团队合作、数据分析、客户调研、快速试验、不断迭代 ，从更贴近业务的角度介绍怎么将这些手段组合应用，以整体达到增长的目标。同时，这本书在每个环节都提供了一种系统化的思路，并非是针对具体问题的解答。在实践过程中，阻碍我们的并非方法的难度，而是我们能否脚踏实地的遵循方法，能否认真的挖掘数据，能否摒弃自己懒惰而又想当然的想法，能否从复杂的问题中有耐心的抽丝剥茧，找到背后真正的问题，同时是否对我们的产品和用户具有一颗敬畏的心。

什么是增长黑客？

一群以数据驱动营销、以市场指导产品方向，通过技术化手段贯彻增长目标的人。

黑客（或骇客）与英文原文Hacker、Cracker等含义不能够达到完全对译，这是中英文语言词汇各自发展中形成的差异。Hacker一词，最初曾指热心于计算机技术、水平高超的电脑高手，尤其是程序设计人员。

逐渐区分为白帽、灰帽、黑帽等，其中黑帽（black hat）实际就是cracker。在媒体报道中，黑客一词常指那些软件骇客（software cracker），而与黑客（黑帽子）相对的则是白帽子。

黑客是一群晃荡于网络上的技术人员，他们熟悉操作的设计与维护；精于找出使用者的密码，通晓计算机，进入他人计算机操作系统的高手，包括一些人所说的内鬼其实也是指技术人员和电脑高手。

根据开放源代码的创始人“埃里克·S·雷蒙德”对此字的解释是：“黑客兵工厂Hacker”与“cracker”是分属两个不同世界的族群，基本差异在于，黑客是有建设性的，而骇客则专门搞破坏。

增长思维概述

说起增长，我们首先会想起增长黑客，这是由《增长黑客》这本书带火的概念，按照增长黑客的理念，国内涌现了很多低成本获客的案例，滴滴，头条，拼多多等。

我现在所在的部门也主要聚焦在我们产品的用户增长上，作为其中一员，要想成本一个合格的增长黑客，很多东西还是要学的。当然不仅要合格，还要成为一个增长人才。

增长和营销的区别是什么呢？

用户的全生命周期，增长八卦模型：

在具体上手增长之前，至少有三个问题要考虑清楚，它们分别是：

一个完整的商业项目都需要经历三个阶段：

PMF解决的就是从0 1的阶段，确定产品是否适合市场，好产品才是增长的前提。增长思维不是解决从0 1的问题，它是解决快速成长和大规模获客的问题。

产品是否是客户需要的？

产品是否真正找到了它的市场？

tap未来有一个很大的市场空间？

客户是否愿意为你的产品买单？创业者能否获得收益？

PMF分为三种：

PMF可以通过MVP(最小可行性产品)来进行验证。

混沌大学把它拆分为三个部分：

好战略未必一定能带来成功，好战略的反面也可能是好战略，战略代表了对商业趋势的判断，再好的战略，也只能增加成功的概率。

北极星指标即在纷繁的产品世界里照耀着我们走向终点，杀出重围的指标，它是产品成功的关键指标。整个组织的增长都应该指向统一的北极星指标，这有助于减少内部沟通成本，集中资源，利出一孔。

北极星指标有三个作用：

参考：《增长思维》

什么是 Growth Hacker？

“Growth Hacker”在中国普遍译为“增长黑客”，这个在硅谷风靡已久的概念，近几年在国内也不断地被各个企业重视起来。但是这个翻译似乎并不能完全表达Growth的意义。那么首先要先了解其蕴含的意义，那什么是Growth Hacker呢？Growth Hacker指那些能够帮助企业或团队成长的黑客。这个成长可以是用户、流量、营收，而帮助的手段是通过信息技术进行持续的数据营销。Growth Hacker是技术和营销的混血儿，你不仅要懂技术会编程，而且要对数据和用户体验敏感，还要有创造性和好奇心。增长黑客早已经不是一个单打独斗的独行侠形象，而是转变为有体系、有模型、强调试验、追求结果、以团队的形式来推动增长。曲卉（Acorns 市场总监，原 GrowthHackers.com 增长产品经理）在2016 GrowingIO 数据驱动增长大会时讲到增长是下一代的营销，原因如下：关注整个用户生命周期，而不仅仅是获客；

通过数据驱动的方法，不断试验迭代；将增长机制产品化，把增长做到产品里面去。以 LinkedIn 的双重病毒营销为例，老用户可以给新用户发邀请邮件，起到拉新的作用；新用户加入的时候会给老用户发一份提醒邮件，问他要不要来看看，这样可以起到促活的效果。这样的双重循环，LinkedIn 早期的增长团队花了一年半的时间进行打造、细化、优化，甚至为此主动延期其他功能的上线。增长团队日常的运营模式主要是两大部分：战略部分和执行部分。战略部分中，增长团队需要去理解整个公司的商业模式，找重点，定战略，这是比较欠缺的。战略部分需要稍微长一点的周期，比如聚焦做用户激活中某个点，定一个30-90天的小目标。“Growth Hacker”这个词之所以被国外创业公司竞相讨论，并不是因为它只是个媒体创造出来的浮夸辞藻，而是因为 growth hacking 在 Facebook、Twitter、Quora、LinkedIn 等等成功的初创企业背后扮演着举足轻重的角色，这些公司也的确专门为这个角色成立了独立的部门，全权负责用户的增长。

48种思维模型

在得到看到48种思维模型，觉得有道理，现与你分享！

1、创始人思维模型：讲好故事，找到外界对标物，打造共同体并划准边界。

2、后来者思维模型：落后不可怕，但看清了大趋势，就能创造新机会。

3、转型者思维模型：旧元素加入新价值，多数打少数，新旧融合成为新制度。

4、衰退者思维模型：顺势而为，转换成可传递与教育的留存形式。

5、交易员思维模型：从混乱信息中抓取主线，观大趋势抓小趋势。

6、巴菲特思维模型：风险管控，不相信运气，制定可执行的原则。

7、索罗斯思维模型：表情控制很难，但可避免剧烈波动带来的损失。

8、赌神思维模型：不贪心是好运气的开始，管理好冲动和享乐思维。

9、演化者思维模型：持续精进才能成为助力者，弹性竞争力来源于多维能力。

10、投资人思维模型：关注未来趋势看年轻人，极少数人的共性会带来小趋势。

11、数据科学家思维模型：数据不仅要看平面的，也要看立体的，别漏了折叠区的。

12、造物者思维模型：最简规则，才可长久有反馈，具有公正性。

13、分析师思维模型：从一手资料中列出问题清单，找出确定性并盯住。

14、整理师思维模型：断，过往不纠；舍，现在不缠；离，未来可期。

15、增长黑客思维模型：增长停滞，要回归本源，找出前期的“苟且”点。

16、总工程师思维模型：选择成熟是降低风险，在墙外想像墙内“风景”后还原。

17、掌柜思维模型：邻里关系带来熟人经济，是因为产生多次博弈的结果。

18、破局者思维模型：评估自我资源，再小也算，加倍放大小优势。

19、穿越者思维模型：最小犒赏是人自我对话的过程，你如何插入这场对话是关键。

20、架构师思维模型：把脑中想法折射出来，再结构化后往往会出现新生机。

21、设计师思维模型：说不清道不明的问题，就用模糊查找的方法去搜索。

22、游戏设计师思维模型：一套整体简单可执行的方案，加上一套简单的激励机制。

23、魔术师思维模型：关注点代表可预期的惊喜，非关注点代表新突破点。

24、造梦师思维模型：标准多了也就局限了创造力，进入角色并相信是自己是他（它）。

25、乔布斯思维模型：魅力不来自财富却有强驱使力，培养它找符号、拷贝，加上时间轴。

26、银行家思维模型：对熟人比陌生人要更好，叠加信用还要保鲜爱。

27、将军思维模型：集中“范弗里特弹药量”，在竞争红海中才能异军突起。

28、宗师思维模型：符号沉淀，前提是脉络清晰，加上时间去推演。

29、演说家思维模型：有“降维”把话说透的本领，才能有升维经营的能力。

30、导演思维模型：借助负能量，才更突显正能量的可贵，这种反差来自细节。

31、编剧思维模型：锁定用户群画像，才能打造出有特色偏好的角色。

32、演员思维模型：总目标清晰才能明确内心，就有了充分的应对决策。

33、倾听者思维模型：听是听见不是听懂，聆听是听懂不是入心，倾听才是听懂又入心。

34、群主思维模型：先满足成员需求，再考虑目标，线上线下连接才能促进信息活跃。

35、特种兵思维模型：一条线区分是不是一类人，组成互相认可的超级共同体。

36、面试官思维模型：知人善用，重点是知，知自己知他人，知未来与敢知过去。

37、指挥家思维模型：抓住关键就是找到短板的能力，控制它管理它来实现目标。

38、守护者思维模型：共同价值观来自共同的情感体验，用共情力触发群体力量。

39、画家思维模型：感性看世界，先模糊符号的作用力，会找到新视角。

40、史学家思维模型：常识来自知识的具象化，找到证据来常识化论点。

41、钢琴家思维模型：制定具体目标，掌握工具分解行动指令，最终可累加。

42、教育家思维模型：慢变量是一个终生学习者要认识到，不急但不能停。

43、产品经理思维模型：搭建系统模型，是能稳定输出的核心能力。

44、塑造者思维模型：推动人生飞轮的力量，有时是来自最小但正确的支撑力。

45、感知宏观锦囊：脚踏实地坚持，是来源于有抬头望天的能力。

46、线下零售锦囊：零售无定式，创新无极限，零售让生活更美好。

47、评价体验锦囊：尊重事物的自然性，才是一种超体验。

48、体验能力锦囊：提升体验力，就是捕捉住各种各样灵感的能力。

《增长思维》

文/美遇生活美学

所谓增长能力，就是持续做出正确决定的能力。梁宁老师曾定义了增长框架:一横一纵。一横是设计模式、优化组织、借助势能、跨越周期，推动人和企业从零开始，步步向前。一纵是破局点，加杠杆，做分形，稳扎稳打，从一到万。

把视角从“获客”转移到“供需平衡”，是一名增长黑客跃迁为增长官的必经之路。本书中，作者李云龙老师对增长的概括是：以供需分析为基础，从用户全生命周期寻找增长点的方法论。核心模型如图1所示。本书的核心内容，就是对这个模型的细化拆解，让大家找到“产生增长方法的方法”。

这个模型的核心是啊哈时刻，它是一个增长圈的通识概念，指的是一个产品让用户感受到它的最强价值感的那个时刻。一个产品，只有存在啊哈时刻，才有了驱动用户增长的引擎。在增长八卦模型的外圈，把用户的生命周期拆解为8个部分，它们分别是：认知、接触、使用、首单、复购、习惯、分享和流失。而内圈则是分别对应这8个部分的供给策略，即从产品提供方的角色出发，告诉我们应该怎么做才能提升外圈每一个环节的效率。将各个环节的效率提升整合在一起，对产品来讲，这就是整体的增长。

本书的重点就是对增长方法论的不断细化拆解。结合大量的案例，力图打造一个给增长官们的增长检核清单。本书讲的更多的是实操性的增长框架，主要偏2C的增长模式，李云龙老师将其定义为八卦模型。目标是让用户体验到啊哈时刻，也就是说产品让用户怦然心动，撩起了他（她）购买的欲望。

八卦模型定义了产品的生命周期，包括了:

1.认知。通过打造品牌来实现增长。打造品牌需要先做好产品定位。多说一句，PMF（产品和市场的匹配性)是个关键，需要通过mvp来进行验证和迭代。

2.接触。需要建立推广渠道，对于2C而言就是流量上做文章，通过回赏，助力，榜单，和拼团等方式获得裂变流量。

3.使用。让用户产生购买行为。做好行为三角，客户自来。购买行为的三角:动力因，触发器和能力。

4.首单。排除用户的顾虑。从信任和价格方面入手。信任手段包括:品牌承诺，用户体验和第三方背书。价格方面，运用行为经济学知识来设计价格体系。

5.复购。增加替换成本，另外从提升用户满意度，提高需求满足率，帮助用户成长，建立会员价值，利用网络效应等方面提高用户复购。

6.习惯。设计增强回路，让用户上瘾。

7.分享。让用户分享，实现品牌传播。

人愿意分享的场景有以下三种：

主动分享：你的产品，使他感受到了价值，产生了愉悦，从而带动了他的自发转化。

社交货币：你的产品，能让他和亲朋好友之间产生社交互动。

利益刺激：你的产品，对他有好处；或者他帮你宣传，能从中拿到好处。

8.流失。利用损失厌恶心理，减少用户流失。

作者对于这些模型匹配了大量实战案例进行了讲解并希望读者通过刻意练习来掌握这些增长手段。

破除关于增长的三个误区。：

a.增长不是只有AARRR模型，根据自身业务场景，你也可以探索不同的增长路径。

b.所有增长工作最终都该是数据驱动的，但非互联网公司在理解了增长底层思维的基础上也能做增长。

c.裂变会带来增长，但它远非增长的全部。增长还需要关注用户的全生命周期。

在具体上手增长之前，你至少有三个问题要考虑清楚。它们分别是PMF（Product Marketing Fit，产品–市场匹配）、增长战略和北极星指标。

在增长体系里，PMF是实现增长的第一个前提，它决定了你的产品是否成立以及你要不要做增长。对一个公司而言，根据其业务类型以及周期阶段，不同的项目有不同的节奏。一般来说，无论是创业公司，还是在公司内部探索新的项目或者新的产品线等，一个完整的商业项目都需要经历以下三个阶段：（1）种子期，也就是从项目的想法诞生，到这个项目被证明可以存在，这是从0到1的阶段；（2）成形期，这是项目从1到10的阶段；（3）成长期，这是项目从10到100的阶段。这三个阶段的顺序不可以颠倒，一定是一步一步来的，而这三个阶段也各自有它们的节奏。

PMF解决的就是从0到1这个种子期阶段的问题，它会确定产品是否适合市场。好产品才是增长的前提。增长思维不是用来解决项目从0到1阶段的问题的，它是从成形期和成长期入手，解决公司如何快速成长以及大规模获客的问题的，并且两个阶段的策略、侧重有所不同。也就是说，在我们的商业模式、产品已经被验证且成形之后，我们就可以利用增长手段对其进行放大了。如果没有验证PMF就开始做增长，那会非常危险。

PMF分为三种。

第一种PMF，是用更好的产品体验来满足一个已有的市场。在这种情况下，这个市场已经切实存在并且被明确定义了，但是目前满足这个市场的产品的用户体验仍不够好，并且用户（无论他们是否觉察）在寻找额外功能或者更加便利的使用方式，以解决他们的问题。

第二种PMF，是用一个产品来满足一个已经存在但部分需求未被满足的市场。初创公司在这个市场中抓住了一个细分市场，直接推出产品，满足了这个细分市场用户的需求。

第三种PMF，是用一个产品来创造出一个新的市场。做这类产品无疑会遇到重重障碍，因为在产品诞生之前，用户不知道自己是否需要这种产品，因此需求是不存在的，市场也是不存在的。

很多初创企业会采取以上三种PMF的综合形式。为什么要把PMF分成三类呢？因为定义好了产品所属的PMF，你才能明白应该把焦点放在哪里。第一种情况涉及的产品，需要有非常优秀的用户体验和比较重的营销推广投入，以此抢占市场份额；第二种情况涉及的产品，需要保证它能够在发展过程中仍然服务于核心用户，但在营销推广方面它需要更精细的策略，因为新用户往往被推荐和折扣这类推广活动吸引来；而第三种情况涉及的产品面临的独特挑战在于，它不但要提供一种有价值的用户体验，还要首先说服用户去体验它。

验证PMF，越快越好

我们明确了PMF是创业成功的第一步，也是做增长的第一个前提。所以，当项目处于种子期，你的工作重点就是找到你的PMF。PMF可以通过MVP（Minimal Viable Product，最小化可行性产品）来测试，MVP即通过一个最小化的、可以满足核心需求的产品来测试市场的反应。MVP的概念来自精益创业，其背后的核心原则是降低时间成本。

增长战略

驱动增长的动力因，也就是判断行业处于什么时间节点，该如何掌控后续的增长节奏。

驱动增长的动力因通常拆解为红利、管理和创新三部分。

如果一个行业处于红利期，那最重要的战略就是投入所有资源，快速占领市场份额。这时候增长的效率是最重要的，你要尽可能地攫取红利。管理驱动是指从内部挖掘管理的潜力，提升效率，从而带来增长。很多大公司都是管理驱动的，现在的商学院很多也都在讲如何通过管理驱动实现增长。

创新驱动适用于处在时代变革、行业变革期的企业，企业越大，你离你的失速点越近。这个时候，红利已经没有了，管理已经做到极致了，“第一曲线”已经接近失速点，企业需要跨越到“第二曲线”。在这个时候，跨越只有通过创新的方式才能实现。

所以，做增长要先在战略层面思考，确定增长的节奏，然后你才需要找到增长的方法。

战略的价值在哪里？战略代表了我们对商业趋势的判断，再好的战略，也只能增加成功的概率。可以说，世界是“概率的”，不是“因果的”。

北极星指标：如何有效衡量增长？

做增长的第三个前提，是要先确定如何衡量增长，也就是找到北极星指标。这个概念由肖恩·埃利斯在《增长黑客》中提出，现在它已经成为行业通用词汇，北极星指标即在纷繁的产品世界里照耀着我们走到终点、杀出重围的指标。它是产品成功的关键指标。产品通过解决特定用户在特定场景下的特定需求而创造营收，北极星指标描述了解决需求与创造营收之间的重要联系。整个组织的增长都应该指向统一的北极星指标，这有助于减少内部沟通成本，集中资源，利出一孔。

找到企业的北极星指标，是做增长的第三个前提，也是至关重要的一步。在任何一家商业公司，北极星指标都有以下三个重要作用：第一，做增长涉及公司运营的方方面面，没有一个明确的指标指引，公司很容易眉毛胡子一把抓，而无法有效地集中火力，抓住重点。北极星指标能够清楚地表明产品在未来需要优化的内容以及可被传达的功能点；第二，公司达到一定规模后，一个共同的目标可以帮助团队把目光调整到同一个方向上，并且明确任务的优先级；第三，最重要的是，北极星指标使产品对结果负责。

怎样才算是好的北极星指标？北极星指标需要包含两个部分：（1）该指标包含了对产品愿景的阐述；（2）该指标能够用来直接衡量现有的产品策略。企业要根据自己的商业模式设立指向最终结果的北极星指标。

对任何一个企业而言，北极星指标都不是一成不变的，不同时期的北极星指标不尽相同，企业需要在业务实践中不断调整它。

1.MVP阶段（创业初期）：我们需要关注的是产品是否被用户需要，通过访谈或者观察来判断产品的价值，这时候我们需要定性分析，而非某个具体指标。

2.增长阶段：产品处于快速增长期，这时候我们需要考虑的是如何留住老用户，吸引新用户。重要的指标就是留存率、复购率、引荐系数等。

3.营收阶段：这个阶段的产品已经相对比较成熟，我们考虑的重点就变成了如何赚更多的钱以及如何规模化。我们关注的重点成了LTV（Life Time Value，用户生命周期总价值）、CAC（Customer Acquisition Cost，用户获取成本）、渠道分成比例、渠道用户赢利周期、成本等。

设立北极星指标可以参照目标管理的通用原则“SMART原则”，它主要包括以下几个方面。

1.S=Specific（具体的），目标必须是具体的。即要切中特定的工作指标，不能笼统。

2.M=Measurable（可衡量的），目标必须是可以衡量的。即指标是数量化或者行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的。

3.A=Attainable（可达到的），目标必须是可以达到的。即指标在人们付出努力的情况下可以实现，要避免目标过高或过低。

4.R=Relevant（相关的），目标必须和其他目标具有相关性。即实现该指标与其他目标有关联。

5.T=Time–bound（有期限的），目标必须具有明确的截止日期。即完成指标要有明确的时间限定。

总体而言，北极星指标必须和你现有的业务联系起来。如果原有的指标不再能反映业务的健康度，那请你果断地寻找替代它的新指标。产品的核心价值、公司的战略方向、产品的生命周期，这三点是和设立北极星指标息息相关的维度。

啊哈时刻：驱动用户增长的支点

啊哈时刻是什么？

它是用户发现产品内在价值，并形成黏性的那一瞬间。一个产品没有啊哈时刻，就无法驱动用户增长。在增长思维中，啊哈时刻就是指新用户在体验产品初期发现产品价值的时刻，一旦新用户找到了产品的啊哈时刻，他就有可能留存下来。也就是说，啊哈时刻就是你的用户发现产品内在价值，并形成黏性用户留存的那一瞬间。一个公司或者一个产品想要实现增长，必须找到自己的啊哈时刻。即便是一些看起来很传统的公司和产品，它们也应该具有带来啊哈时刻的某种特质。

需要注意的是，不同阶段产品的啊哈时刻也许并不一样，不同用户群体感知到的啊哈时刻也可能不一样，产品方需要做的就是找到那些可以放大给最多用户群体的点，然后围绕它们展开增长。这其中的逻辑是这样的：不是这个产品所有的功能点都能成为啊哈时刻，但如果没有啊哈时刻，我们是找不到驱动用户增长的支点的。

判断产品有没有啊哈时刻的几个方法。

第一个方法是“快来钱”。在做批量增长之前，你总有办法让你的产品被极少数的人使用到，哪怕这些人是你的亲戚朋友。在把产品放出去之后，你可以从下面三个点来考量。

1.快，你的用户增长是不是比较快；

2.来，用户是不是主动来的；

3.钱，用户愿不愿意为此付钱。

如果对以上三点的回答都是肯定的，我们就可以说这已经是一个非常好的产品雏形了，其未来的商业闭环是可能成立的，这时你就可以着手设计它的增长战略了。如果其中至少有两个点还没有实现，那你就应该继续打磨这个产品。

第二个方法是“不可或缺性调查”，大家请看图3中的调查问卷。

这个方法适用于你已经有了一部分基础用户的情况，给这部分基础用户做一个调查，你就可以看到其中重度用户有多少。你可以衡量两个维度。第一个维度是有多少用户参与你这个调查，其人数占总用户数的比例是多少？因为愿意参与调查活动的用户已经可以算活跃用户了，大量非活跃用户不会在调查问卷里告诉你他不喜欢你的产品，他们根本不会参与调查。第二个维度是参与调查的用户里有多少用户真的会感到非常失望？

第三个方法就是评估用户留存率，这是一个比较定性的方法。我们通过观察自己的用户留存率，可以判断产品是否具有让用户割舍不了的啊哈时刻。如果大量用户可以毫不犹豫地离开你，只有两种可能：第一种可能，你吸引的这些用户不是产品的精准用户；第二种可能，他们是你的精准用户，但是你提供的产品不具备让他们留下来的啊哈时刻。通过用户留存率来判断啊哈时刻，需要我们具备一定的数据采集和数据分析能力。

如何创造啊哈时刻？

与用户大量交流；快节奏地实验；观测最大要素。

流量=自有流量+赢得流量+购买流量。

可以用来搭建自有流量的平台：腾讯系（最有利于变现）、头条系、阿里系、百度系和知识星球系等。

赢得流量的方式：裂变、分销、拼团、分发、SEO、免费、产品自生。赢得流量的核心：形成逻辑闭环，工具化。

购买流量的考量维度：规模、成本、效率、精准度、可追踪性。购买流量的核心：形成增长飞轮。

使用是指用户执行了关键行为。而关键行为要能明确体现出用户对产品的价值认知。拟定用户关键行为的时候，你可以从这些维度考虑：

（1）根据用户的交易行为划定；

（2）根据能够影响广告收益的行为划定；

（3）根据非交易类行为划定；

（4）根据供给侧行为划定。

使用的方法论：行为三角的模型。

（1）动因：排除动因偏差；刺激和加强动因，包括：对比效应、环境压力、标杆效应、利他效应、59秒效应、角色刺激、制造稀缺。

（2）能力：降低门槛；能力的6个维度：时间、脑力、体力、金钱、环境阻力、熟悉程度。

（3）触发物：头脑里的触发（品牌的作用）；场景的触发（流量的作用）。

喜欢会克制，爱就会放肆

复购是我们用户周期增长模型的第五部分。虽然同样是购买产品，但首单和复购的意义完全不同。因为用户可能因为各种偶然的刺激和冲动，给了你的产品一个首单。但是复购一定是基于更为复杂的心理基础。

获取一个用户的成本，我们不能单单从他的首次购买去衡量，而是应该从其整个生命周期去衡量：LTV/CAC。如果我们希望自己的生意从流量生意变成超级用户生意，那么我们就必须要考虑复购。

在这个部分，我们的核心方法论模型是“增加替换成本”：一个产品的替换成本越高，用户二次购买产品的可能性也越高。从很多产品上，我们找不到用户不买竞品的理由，他们却还在奇怪用户为什么不买自己的产品。其实用户是很不愿意替换自己买过的产品的，但你要给他一个不买竞品的理由。你的理由，就是替换成本。

当新产品的价值覆盖掉替换成本的时候，用户就会选择替换产品，也就是下面这个公式：

新产品价值=旧产品价值+替换成本。

所以，想要用户实现复购，你就必须增加他的替换成本。那么我们如何才能增加替换成本，实现复购呢？更加细化的方法论如图4所示。

增长第一性原理

“增长思维”第一性原理，它也有一个模型图，可以帮助我们把增长思维这本书整体贯通下来

两个隐含假设是资源稀缺和群体可预测。基于此，增长第一性原理是：生存竞争，用进废退。这就是进化论的基本思想。

那么是什么在生存竞争和用进废退呢？是增长实验。如何产生大量的实验呢？这就是模型的最上一层——增长八卦模型。所有产品与用户的关系都可以用这8个环节来囊括。

不同阶段企业的增长实践

基于增长的第一性原理，如果一个企业想把增长做好，以下几个细节是尤其要关注的。

第一，增长文化。增长文化≈实验文化。如果不断地进行实验，企业就会有两个特点，一是企业需要不断创新，二是实验失败的可能性也很高。所以公司里做增长的人要有很强的创新意识，只是循规蹈矩或者只知道抄袭别人的点子的人，是做不好增长的。而创新和实验，失败率是很高的。对抗实验失败的利器就是实验频率，越多次地进行实验，成功的可能性就会越大。

第二，例会制度。承接企业实验文化这个点，例会制度就显得尤其重要。如果可以的话，你最好每天都花几分钟分析一下过去一天的增长实验的效果，最好在一周之内开一次例会。员工要对照着指标和目前正在进行的增长实验，分析得失和提出改进建议，同时用头脑风暴的方式想出新的实验。

第三，数据化。增长黑客最初是来自互联网公司的。稍微大一些的互联网公司做增长都要实现数据化，通过各个重要指标的数据变化来分析问题所在，同时，所做实验的效果也要反过来通过数据去验证。这样你才能更好地驱动企业长期增长。

不同阶段的公司对增长这件事的侧重点其实也是不同的。

1.早期创业团队。如果你的公司是早期的、不到30人的创业团队，你可以成立一个1~3人的增长小组，最好是由CEO牵头。按照增长思维去实验增长，最大化地利用现有资源，尝试那些低成本的增长方式。低成本的增长方式往往具有不可控和时间长的特点，对于起步公司比较适用。同时你要在公司里打造增长文化。

2.创业初期30人以上的公司。最好有5人左右的增长团队，团队成员要能渗透到各个业务板块，可以从用户的全生命周期进行干预，而不仅仅是获客端。这时候的公司应该有不少的业务板块和方向了，公司应该挑选改善后可以带来更大收益的板块，全力投入进去，单点突破。

3.大型企业/成熟企业。这时候你要系统地建立增长团队，最好根据不同的阶段建立分部门的增长团队，进行专业化运作，比如有的部门专门负责用户分享，有的部门专门负责复购。同时搭建数据系统，让增长系统化。

开始做增长之后，你可能在第一步，通过一些运营方法的改善，在大面上看到了增长的效果，但这很有可能是摘掉了“低垂的果实”，把你的增长水平从20分提升到了60分，但是你如果想提升到80分、90分，去摘取树头的果实，没有数据的精细化运营是不可能做到的。所以，即便是传统公司，你也要想办法将自己的增长实验数据化。

如果用一句话来汇总整个增长思维模型，可以这样描述：以啊哈时刻为中心，拆解用户生命周期的整个过程，找到可以改善的点，通过数据化实验，不断迭代，以完成北极星指标的过程。