3步法制定北极星指标，明确工作方向

我密集的看了2门增长课，3本增长和数据相关书籍，搜索了100多篇北极星指标相关的文章，最后提炼出了三篇北极星的理论篇：

什么是北极星指标+如何制定北极星指标+北极星指标的应用（构建增长模型）

本篇是小事儿增长方法论的第2篇——如何制定北极星指标。该篇文章将会详细讲解北极星指标制定的方法论，并结合两个案例进行实际应用说明，希望对你有所帮助。

任何指标的制定都离不开业务本身属性，所以，最重要的，我们要理解我们的业务，知道我们的业务价值所在，并据此来找到一个合适的北极星指标指导我们的业务发展和团队协作。

但是在制定指标之前，我们需要问自己两个问题：

1、我们的产品是否达到了PMF？

PMF（Product Markit Fit）：产品市场契合，指我们的产品的确被用户所需要，且能够长时间解决用户的问题被用户持续使用。若产品未达到PMF，说明产品的定位或价值可能是有问题的，不被市场和用户所需要的产品，没必要做增长。（PMF并非这里要讲的重点，不再赘述，后面会单独出一篇文章来讲）

2、我们现阶段的增长重点是什么？

了解我们产品当前的基本情况，有助于我们更好的制定北极星指标。可以结合我们产品生命周期来考虑：

当然，不同产品会有自己的特点，不可一概而论，上面仅用于增加理解。

确认过这些之后，便可以着手制定北极星指标了。那么在实际操作过程中，靠谱的备选指标到底是怎么来的呢？除了拍脑袋之外，有没有科学的分析方法来帮助我们全盘考虑？

一张图get北极星指标实操方法：

下面会结合该图具体展开说明。

北极星指标连接商业目标和用户价值，形成闭环正向循环，最终服务于业务的长期健康增长。

如Google，以搜索量为北极星指标

但若以短期广告营收为北极星指标则无法关注用户价值，打破闭环

（该例子来自三节课《全栈用户增长专家培养计划》）

标准1：你的产品的核心价值是什么？

这个指标是否可以让你知道你的用户体验到了这种价值？所谓核心价值就是产品为用户解决的痛点和满足用户的需求是什么。比如，对于一个投资应用，其核心价值就是投资，所以这个北极星指标应该和用户进行投资有关。对于一个约会应用，其核心价值是约会，所以北极星指标应该和用户完成约会有关。北极星指标最终应该是用户成功体验了产品价值的指示灯。

标准2：这个指标能够反映用户的活跃程度吗？

MySpace以“总注册用户数”作为北极星指标，就是一个累积的静态指标，没有反映出用户当前的活跃程度。日活跃用户数、周活跃用户数和月活跃用户数，像这样的指标会好一些，但是对于“活跃”的定义也要深入思考，不仅仅要看用户是否持续登录，也要看用户是否完成了使用产品的“关键行为”。

标准3：如果这个指标变好了，是不是能说明整个公司是在向好的方向发展

北极星指标应该可以从宏观上反映出公司的经营状况，即使你不看其他细节，只要看一眼这个指标，就可以大体上知道公司发展的趋势。比如，对于Uber来说，如果只是把注册司机数作为北极星指标，显然就忽略了乘客这一方面，仅仅是注册司机变多而乘客数没有跟上，并不一定说明Uber的生意变好了。因此Uber的北极星指标应该能够反映司机和乘客的供需平衡，因此“总乘车数”就是更为合适的一个指标。

标准4：这个指标是不是很容易被整个团队理解和交流呢？

北极星指标的定义最好不要太复杂。一般来说，建议选一个绝对数作为北极星指标，而不是比例或百分比，比如，“总订单数”就比“订单额超过100元的订单比例”容易理解，也更便于各个团队之间协作和交流。

标准5：这个指标是一个先导指标，还是一个滞后指标？

比如，SaaS公司可能会使用月费收入作为北极星指标，这不是一个坏指标，但是它却是一个滞后指标，因为有的用户很可能已经停止使用几个月了，却还在付月费。在这种情况下，“月活跃用户数”可能是一个更好的先导指标。先导指标的好处在于可以让你提前看到问题，尽早行动。因为等到用户已经停用产品几个月之后，取消了产品订阅，此时你再想挽救，往往就太迟了。

标准6：这个指标是不是一个可操作的指标？

简单地说，如果对于一个指标，你什么也做不了，那它对你来说相当于不存在。下面给大家举几个北极星指标的例子，如表2-1所示。

可以看到，上述的几个北极星指标的例子都是绝对值，可以反映出用户的活跃度，代表了产品最核心的价值，同时可以指示公司的宏观经营状况。

最后，不要苛求完美，不要试图一步到位，寻找北极星指标也不是一道只有唯一解的数学题，很多指标之间都有相关性，选择哪个并没有本质区别。你的目标是为你的团队找到一个最适合现阶段的聚焦点，让大家在日常工作中能够齐心协力向一个方向前进。

毕竟，任何方法论都是为了帮助你更好地达成目标。不管是北极星，还是南极星，只要能引导我们走到终点，都是好星星。

（以上标准节选自《硅谷增长黑客实战笔记》）

根据6个标准进一步筛选出了最终的北极星指标，但也需要注意：

第一，不可操之过急。

寻找北极星指标并非一蹴而就，对用户和产品理解都需要时间。

第二，北极星指标并非绝对唯一。

许多指标之间都存在相关性，在公司的一定阶段，都可以作为北极星指标。

第三，因时而变。

北极星指标代表了公司的战略方向，变动周期应该是以“年”为单位，所以也需要随着公司不同阶段的战略变化和市场的变化及时调整北极星指标。

第四，考虑加入重要辅助指标和反向指标。

如果发现单一指标不能全面体现公司的经营情况，可以考虑加入重要的反向指标作为“制衡指标”（电商：北极星指标=GMV，辅助指标：订单量，反向指标：退货率），既然有指引方向的作用，那方向一定要一致，所以要尽量控制指标数量，越聚焦越好。指标也不可选太多，指标太多，容易变得不知轻重；指标太少只有一个，容易变得视野狭隘，盲目前进。

第五，有可能制定不合理。

要时刻关注所制定的指标是否真的为公司带来正向反馈，能够引导业务稳步发展，若有问题，要及时审视制定的北极星指标是否真的合理，并迅速调整，不可掉以轻心，以为有了指标就万事大吉了。

第六，不能太过依赖北极星指标。

有的时候我们太过关注一个点，反而会忽视另外一个点。往大了说，可能会忽视市场变化，太过依赖北极星指标，还是要清楚得知道北极星指标存在的意义，是知道我们当前业务的发展，而开拓新的业务，我们可以有目标有指标，但和该指标可能不同。所以，不仅要关注北极星指标，也应时刻站在战略高度看风向。

接下来看两个案例帮助加深理解

第一步，分析商业目标和用户价值

百度知道的商业目标是可持续的广告营收，用户价值是获得有价值的回答。

找出商业模式和用户价值闭环中各个环节的指标，作为北极星指标的备选指标

第二步，6个标准筛选指标

通过6个维度的评估，回答量、用户数、收入三个指标在一个或多个维度的评估上存在不确定性，而 优质回答量 在6个维度的评估上均符合要求，因此是最适合百度知道的北极星指标。

第一步，分析商业目标和用户价值

百度网盘的商业价值是可持续的会员收入，用户价值是使用便捷的云存储服务。

找出商业模式和用户价值闭环中各个环节的指标，作为北极星指标的备选指标。

第二步，6个标准筛选指标

通过6个维度的评估，付费服务项目数量、用户数、收入三个指标在一个或多个维度的评估上存在不确定性，特别是付费服务项目数量基本都不符合。而 文件操作量 在6个维度的评估上均符合要求，因此是最适合百度网盘的北极星指标。

（以上两个例子来自 《3个核心问题，帮你正确运用北极星指标》 ）

若有兴趣，可查看更多案例：

1、增长案例：为知识星球制定北极星指标

2、LinkedIn 中国区增长产品负责人宋夏：北极星指标如何驱动用户增长

3、制定北极星指标和构建增长模型—拼多多

如果现在你已经能很好的制定北极星指标，欢迎移步“小事儿增长方法论的第3篇——构建增长模型”

结合三篇理论，之后我会选一些产品按照方法论进行拆解，希望我们都能够将前辈们总结的方法论内化成自己的成长武器。

客户成功实战笔记（1）：客户生命周期管理

开篇：大家好，我是SaaS老司机，从业SaaS行业五年有余，目前在一家SaaS公司创业。

写这个笔记起源于曲卉老师的《硅谷增长黑客实战笔记》，里面基本都是实战的干货，很受用，所以也想着把自己从业以来的一些实战经验记录下来，于自己，以文字的方式做一些沉淀，于他人，希望分享给同行，少踩一些坑。

计划准备一年写完24篇吧，每个月1-2篇，主要涉及SaaS后端运营的一些工作，客户管理、客户运营、数据分析以及团队建设等方面。

因为是笔记，会有些零碎，文章的润色估计也不够，感兴趣的凑合着看吧。

用户生命周期的管理大家应该都不陌生，C端的运营也会经常用一些漏斗模型及LTV指标等来衡量及管理用户的生命周期，以期更好地提升客户生命周期价值，那么B端的客户生命周期管理到底该怎么做？

笔者在实战过程中遇到这么几个问题：

1、如何设计客户生命周期？

2、不同生命阶段该做什么？

一、如何设计客户生命周期？

首先要明确一点，客户是有“生命”的，从接触产品开始，从离开产品结束，而生命是有旅途的。因此客户的生命周期管理应该以客户为中心，围绕客户旅途来设计，而不能全凭主观臆断和YY。

                                      （客户生命旅途，来源《硅谷蓝图》）

围绕客户不同阶段的需求及客户旅途，我们就能把客户生命周期的流程及策略定下来，以电销模式为主的、购买一年版本的用户为例：

                                                       （生命周期管理图）

通过建立标准化的客户生命周管理流程及系统，明确每个阶段需要达成的目标，并设计或采购一些配套的客户管理工具，确保标准化的流程能够很好落地执行。

二、不同生命周期应该做什么？

1. 客户签约期

客户旅途：客户希望买到的产品及服务和销售描述的时候是一样的。

阶段目标：合理控制客户预期。

核心角色：客户成功负责人、CEO、销售负责人；由于涉及到跨部门的工作，客户成功负责人在推动此项工作时务必要得到CEO或者上级的支持，这样在推动关键动作落地时会事半功倍。

工作要点：通过建立公司级别“客户高压线制度”，尤其是overpromise、给销售部门提供统一的产品及服务介绍、客户投诉分析会议等方式，尽量减少前期过分的提高客户对产品及服务的逾期。

2. 客户启动期

客户旅途：快速使用购买前想实现的目的/价值/功能。

阶段目标：帮助客户快速启用系统，尤其是客户的个性化需求。

核心角色：实施培训人员、客户成功经理。

工作要点：

（1）和客户关键KP明确双方需要配合的工作，最好以书面的形式确认下来，需要线下实施的需要以项目启动会的方式，增加仪式感。

（2）设立客户分层制度，一般根据购买单价、客户规模、客户行业、购买版本进行分层，不同层级客户设立SLA制度。

（3）收集客户的个性化需求，即购买时的初衷，在完成基础的系统初始化后，根据客户购买时的初衷安排针对性的讲解及使用培训。

（4）建立标准化的培训及实施流程，设计新用户使用指引、建立高质量/多形式的帮助文档。

3. 客户成长期

客户旅途：问题能得到及时响应，稳定的使用系统

阶段目标：高频跟进客户使用情况，及时响应客户的问题及需求；

核心角色：客户成功经理、客服、产品/技术支持

工作要点：

（1）根据客户使用数据，定期跟进客户的使用情况，尤其是客户数据异常波动时，要及时介入了解原因，是人员离职了还是版本更新了不会用；

（2）及时响应客户问题及需求，建立相对完善的线上服务体系。确保客户问题响应时长及问题解决率，建立和产品、技术部门跨部门合作的机制，明确问题/需求等级、响应时长、解决时长及对接方式。

4. 客户成熟期

客户旅途：探索产品深度功能，希望知道如何更好地运营产品解决业务问题

阶段目标：打造“高玩”客户标杆案例，头部带动腰部客户，帮助客户解锁高级功能

工作要点：

（1）定期拜访头部客户，运营及服务资源适当向头部客户倾斜；

（2）联合市场部门打造标杆客户，通过线上直播、线下沙龙的方式，现身说法，带动中长尾客户，线上化程度较高的客群，可考虑建立UGC内容产品（社群、社群），加大客户之间的交流；

（3）及时响应客户需求，做到事事有回响，如有可能，在产品里面设立需求反馈通道，直达客户需求；

5. 客户预流失期

客户旅途：产品/服务无法解决问题不用了、特殊节点产品满足不了业务需求

阶段目标：定期回访客户，掌握客户的需求变化情况，特殊节点主动提供解决方案

工作要点：

做好定期回访的客情维护，及时了解客户内部的业务变化、人员变化等情况；

根据客户/行业的实际情况，主动提供解决方案；

6. 客户续费期

客户旅途：产品/服务无法解决问题不用了、重新决策对比多家产品

阶段目标：提前介入、资源/政策倾斜

工作要点：

（1）客户到期前1/3提前介入，判断分析客户续约概率及不续约的风险点，针对高意向客户通过优惠/活动等形式提前续费。

（2）做好客户续约/不续约的原因记录，定期做客户续费分析，形成月度/季度报告，以此推动前端销售/产品/服务完善工作。

（3）销售谈判技巧强的客户成功经理，续费会容易很多。

（4）续费激励上，续约率低时以提成的方式会让团队更有“狼性”。

7. 客户流失期

客户旅途：当时因为某种原因未使用产品或使用了其他家（产品不满足、人员变动等）

阶段目标：通过新产品、新优惠尽可能挽回流失用户

工作要点：

（1）流失用户做好标记，尽可能详细记录用户当初流失的原因。

（2）根据流失的原因，采取针对性的挽回方案。

三、总结

1、客户是有“生命”和“旅途”的，客户生命周期的管理要以客户为中心去设计。

2、生命周期的阶段管理，需要建立相对标准化的SOP流程及配套的产品工具，确保能够落地执行到位。

3、生命周期的管理，需要做大量的跨部门协作工作，需要建立跨部门合作及沟通机制，共同为客户成功负责。

产品笔记 | AARRR漏斗模型

最近在看《增长黑客实战》，给自己的产品增长带来非常多灵感，不过一些还没有经过验证，还处于纸上谈兵的阶段。之前也学习了具体的拉新与留存，但是毕竟没有整体的观念，不知道什么时候做什么事情，什么事情的优先级更高。

AARRR漏斗模型，又称海盗模型，是一套从获客到客户维护的整体模型，它贯穿着用户生命周期的始终，通过学习这个模型，能更好的判断用户处于什么阶段，采用什么策略。

从上到下依次分为5个阶段：用户获取（Acquisition）、用户激活（Activation）、用户留存（Retention）、获取收益（Revenue）、分享传播（Referral）。

当用户触达到产品后，遵循什么样的规律走完生命周期，取决于每个阶段我们怎样设计，我们希望用户怎样进行。将模型每个阶段展开来讲：

用户获取是永恒的话题，他分为新用户进入，与老用户裂变推广。不管怎样，只要有源源不断的客流进入，就是好兆头。

（1）拉新

指用户还未进入产品，怎样吸引用户进入呢？在  用户拉新策略  中，我也学习了一些详细的操作。

（2）老用户裂变

这一点与第5点分享传播类似，放到后面去讲。

上一步讲了怎样将用户吸引到产品中来，那么吸引进来后，如何成功成为产品的用户呢？

在互联网古早时代，注册是一件很麻烦的事，需要填写用户名，密码，乃至生日，地址，兴趣爱好等信息。随着市场的丰富度提升，许多竞品的出现，为了快速抢占新用户，注册流程越来越简化。

从填写账号名+手机号+密码，到填写手机号/邮箱+密码，后来只需要输入手机号+验证码，再后来应用已经可以直接读取到上网的手机号，用户只需要输入验证码就可以快速注册成功！现在甚至连验证码都不需要输，直接使用三方关联账号登录，点一下微信授权即可登录。

现在同质化的产品非常多，想要用户快速转化，首先要把核心功能展示给用户。产品上有一个经常用到的词叫aha时刻，用户在首次使用产品时，不禁对产品发出的赞叹！那么要让用户感受到产品的核心功能，首先是要提供给用户使用。

我们可以设计新手体验让用户快速get产品核心功能，也完成了新手教学。

如很多电商品牌，在新用户进入后，会给予非常优惠的价格出售一些商品，完成搜索——选购——下单——付款——收货——评价，这个完整的过程。

又如一些问答平台，在新用户进入后会激励用户发布自己的第一个问题，或者第一个回答。产品怎样引导，用户的第一印象就是怎样，所以千万不要浪费这大好的时机，向用户展示核心功能的时机。

个性化推荐其实基于许多的用户数据，我们通过用户行为分析出的用户标签，再通过用户标签给用户进行个性推荐。但是新用户来的时候往往没有用户数据，那怎样对新用户进行个性化推荐呢？比如电商平台，刚注册的新用户，推荐什么给他？

（1）用户画像

通过最初对用户的画像，确定这一类的用户需要什么样的东西，在用户新进来时推荐相应的商品以此促进转化。

（2）友商数据

这个比如某输入法已经在做了。

作为用户，我非常讨厌这样的行为，相当于监视我的生活。可恶！！！但是我又是个产品经理[哭哭]

（3）好友数据

建立了社交网络的用户，会有一些相似的标签，这些相似的标签就可以帮助产品形成推荐的内容。比如，我和室友最近在讨论某一部电视剧，他在某乎上搜索过相关问题，这些问题很快就会出现在我的*乎上，即便我根本不关心这个电视剧。[摊手]

这样的推荐还见于广告，有时候产品是想通过广告吸引你，有时候是希望通过你的嘴把广告传播给你的社交圈。如，我有一个朋友搜索过相亲的内容，我在浏览网页的时候，相亲网站的广告就赫然出现。

（4）热门推荐

什么数据都不能用的时候，还有一招，推荐现有的热门产品给新用户，至少比漫无目的的随机推送可信度更高。

这个方式真是个万金油，在拉新的时候可以用，在转化、留存的时候都可以用。

简单来说就是送一部分优惠给用户，让他尽快下单！

比如首月会员优惠价，打折券，免费领取等活动。

上一步中已经将用户激活，感受到了产品的核心功能，如果是目标用户，怎样将目标用户留下来，持续不断地使用我们的产品呢？

在 用户留存策略 中我也详细地列出了一些方式。

商业的本质就是逐利。

（1）被动看广告

常见于视频平台使用的方法，在视频播放前，播放时，插入广告。

（2）主动看广告

或者可以通过看广告获得一些权益，比如看广告获得积分，看广告获得会员体验等。

现在很多的平台服务都是免费使用的，但是要使用更高级的功能，就需要付费。

如游戏，许多游戏本身都不收费，但是如果要买道具，就需要额外付费。

如*网盘，有一定免费的储存，当需要扩容，就要另外付费购买内存。

在许多知识平台都会使用内容付费，他们通常会提供一些免费的内容，或者将付费内容的一部分展示出来，以此来吸引用户付费。

给犹豫不决的用户试用的机会，让他们体会到特权的好处，最好形成习惯，试用到期后续订的几率增大。

基于社交关系的病毒传播让推广成本降低，并且用户量能够疯狂上涨。老用户的分享传播，一般有两种动机，一种是主动分享，一种是被动分享。

（1）炫耀

由于用户的炫耀欲，而进行的主动分享。

如近些年的年度账单，当用户开启年度账单后，会向朋友展示自己一年花了多少钱，这无形就为账单活动起到了宣传作用。

还有一些相机产品，比较火爆的活动是【军装照】【前世今生】【儿童照】依托各个节日，为每个用户生成自己的照片，用户对自己的“艺术照”进行分享。

（2）推荐

用户真心的喜欢，是主动分享的最大动力。

被动即是由平台促成的，常见形式是【奖励】，在使用奖励的时候，需要注意控制成本，还有形式，近些年的电商活动越来越复杂了，令人眼花缭乱，我怀疑用户有没有看懂规则。

在这方面，拼**可谓是玩出了花样，砍价，拼团，奖励金。当身边恰巧有人因此获利的时候，你也会深陷其中相信自己可以获得，特别是100的奖励金，只差几毛的时候，动力非常足。

我们容易将这个模型认为是5个指标，其实不然，每个方面都有自己的指标，他代表着每个阶段可以量化的指标。指标较多，这里列出一些关键的，具体的指标还是要按照自己的业务来定。

由福布斯杂志评出的十位杰出营销家之一、纽约时报畅销书作者尼尔 · 帕特尔（Neil Patel）提出的，由AARRR简化而来的。

获取访客（Get Visitors）

激活成员（Activate Members）

留存用户（Retain Users）

之所以这样简化，是因为他认为原本的体系中传播推荐（Referral）是属于获取用户的方式，增加收入（Revenue）是属于激发活跃的另一种方式。

而用户身份的转化就能体现出我们的流量正处于哪个阶段，他通过界定访客（Visitors）、成员（Members）、用户（Users）给人定出了三个阶段。

这就是简化后的三级漏斗。

相反，有人进行减法，也有人进行加法。有人提出，在获取用户（Acquisition）前应该加入以用户感知（Awareness），在用户进入平台钱，已经攒够了足够的印象分，才能促使用户进入。

这一说法我也看到过映证，如外卖为什么规定要穿着统一的制服？当每个外卖小哥穿梭在大街小巷，我们印象中就有了黄色制服，蓝色制服，当下次要点外卖时，不由自主就会想起平时看到的外卖制服也就能想到在哪个平台上点，这就是触点的魅力。